2月27日，永輝超市第五屆董事會(huì)第二十次會(huì)議成功召開(kāi)，經(jīng)全體董事審議和表決，會(huì)議通過(guò)《關(guān)于公司董事會(huì)換屆選舉暨提名第六屆董事會(huì)非獨(dú)立董事候選人的議案》，同時(shí)，永輝超市還發(fā)布公告，計(jì)劃于3月17日召開(kāi)2025年第一次臨時(shí)股東大會(huì)，核心議程為董事會(huì)新一輪董事選舉。此次選舉將涉及多名董事席位變動(dòng)，或意味著名創(chuàng)優(yōu)品以62.7億元收購(gòu)永輝超市29.4%的股權(quán)完成交割，成為其第一大股東。

根據(jù)公告的第六屆董事會(huì)非獨(dú)立董事候選人共計(jì) 6 人，其中名創(chuàng)優(yōu)品系3 人，分別為名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、執(zhí)行董事、董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官葉國(guó)富，名創(chuàng)優(yōu)品首席財(cái)務(wù)官?gòu)埦妇�，名�?chuàng)優(yōu)品獨(dú)立非執(zhí)行董事王永平；永輝系3 人，分別為永輝創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張軒松，永輝創(chuàng)始人兼董事張軒寧，永輝CEO李松峰；而根據(jù)中財(cái)網(wǎng)信息，永輝超市提名劉琨、柏濤、謝貞發(fā)為永輝超市股份有限公司第六屆董事會(huì)獨(dú)立董事候選人。

可以看出，在非獨(dú)董候選人名單之中，名創(chuàng)系和永輝系形成了“3:3” 的董事會(huì)席位格局。這看似簡(jiǎn)單的席位分配，背后實(shí)則暗藏著中國(guó)零售業(yè)極為精妙的權(quán)力平衡藝術(shù)。

時(shí)間回溯到2024 年 9 月 23 日，名創(chuàng)優(yōu)品以 62.7 億元巨資收購(gòu)永輝超市 29.4% 股權(quán)，這一消息一經(jīng)傳出，便在資本市場(chǎng)引發(fā)軒然大波。當(dāng)時(shí)，葉國(guó)富在朋友圈發(fā)出 “大家都看不懂就對(duì)了” 的言論，充滿(mǎn)了神秘色彩。如今，隨著一系列后續(xù)動(dòng)作的展開(kāi)，這句看似隨性的話(huà)語(yǔ)，正逐漸演變?yōu)橐粓?chǎng)令人驚嘆的教科書(shū)級(jí)資本運(yùn)作。

收購(gòu)?fù)瓿珊�，永輝超市的股價(jià)猶如被點(diǎn)燃的火箭，一路飆升。從原本的2.25 元迅速漲至 5.28 元，市值更是暴漲 134.67%。這一驚人的漲幅，讓市場(chǎng)對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的這筆投資刮目相看。但真正值得深入剖析的，是此次交易設(shè)計(jì)中暗藏的 “三重枷鎖”。

交易條款中，葉國(guó)富控制的駿才國(guó)際承諾不謀求控制權(quán)、不提名獨(dú)立董事、不合并財(cái)務(wù)報(bào)表。這種看似矛盾的操作，即“既要當(dāng)最大股東，又要當(dāng)甩手掌柜”，實(shí)則是葉國(guó)富商業(yè)智慧的高度體現(xiàn)。

在福州某私募基金的交易室內(nèi)，資深分析師對(duì)著股權(quán)結(jié)構(gòu)圖，向團(tuán)隊(duì)成員詳細(xì)解釋道：“名創(chuàng)優(yōu)品 29.4% 的持股量，巧妙地卡在了《上市公司收購(gòu)管理辦法》的‘安全線(xiàn)’上。這一持股比例，既能有效規(guī)避要約收購(gòu)義務(wù)，節(jié)省大量的資金和復(fù)雜的程序，又足以對(duì)永輝超市形成強(qiáng)大的戰(zhàn)略威懾力，可謂一舉兩得�！�

而永輝超市創(chuàng)始人張軒松的陣營(yíng)，也并非坐以待斃。面對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的強(qiáng)勢(shì)入局，他們通過(guò)增持股份，將持股比例從13.57% 艱難提升至 14.05%。這一微小卻關(guān)鍵的提升，背后是張軒松對(duì)永輝超市控制權(quán)的最后堅(jiān)守，彰顯出他捍衛(wèi)永輝超市獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的決心。

從本質(zhì)上來(lái)看，這場(chǎng)激烈的博弈，是名創(chuàng)優(yōu)品試圖以最小的成本，獲取永輝超市強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資源，為自身的進(jìn)一步擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。而永輝超市則希望借助名創(chuàng)優(yōu)品的資本力量和先進(jìn)的商業(yè)理念，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)商超向新零售模式的驚險(xiǎn)轉(zhuǎn)型，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋求新的生機(jī)。

2024年11月27日，在河南許昌胖東來(lái)總部，葉國(guó)富終于如約拜會(huì)了自己的偶像胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)。葉國(guó)富，這位來(lái)自湖北的商人，曾堅(jiān)定地放言 “電商取代實(shí)體零售是癡人說(shuō)夢(mèng)”。如今，他正積極地將胖東來(lái)的 “人本零售” 哲學(xué)引入永輝超市的改造工程之中。

自2024 年以來(lái)，永輝超市已經(jīng)完成了 41 家門(mén)店的調(diào)改工作。在春節(jié)檔期，這些調(diào)改門(mén)店展現(xiàn)出了驚人的活力，銷(xiāo)售額同比實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，客流量更是突破 400 萬(wàn)人次。這樣亮眼的數(shù)據(jù)，無(wú)疑讓市場(chǎng)看到了永輝超市轉(zhuǎn)型的潛力。但在這輝煌數(shù)據(jù)的背后，卻是沉重的代價(jià)。單店改造投入超過(guò)千萬(wàn)元，2024 年永輝超市預(yù)虧 14 億元，這些數(shù)字揭示了轉(zhuǎn)型之路的艱難。

走進(jìn)鄭州經(jīng)三路的永輝超市店內(nèi)，能夠明顯感受到胖東來(lái)模式的影響。生鮮區(qū)占比從原來(lái)的25% 大幅提升至 40%，成為門(mén)店的核心區(qū)域。貨架高度降低至 1.5 米，更加符合人體工程學(xué)，方便顧客挑選商品。員工薪資普遍上漲 30%，旨在提升員工的工作積極性和服務(wù)質(zhì)量。這些細(xì)節(jié)，無(wú)不映射出胖東來(lái)模式的精髓 —— 用極致的購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)對(duì)沖激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

然而，胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)在私下交流時(shí)，卻有著自己的擔(dān)憂(yōu)：“永輝超市或許能夠?qū)W習(xí)我們的陳列方式，模仿我們的店鋪布局，但他們很難學(xué)會(huì)如何真正贏(yíng)得人心�！� 在福州某家經(jīng)過(guò)調(diào)改的永輝門(mén)店，盡管增設(shè)了免費(fèi)改刀、兒童游樂(lè)區(qū)等貼心服務(wù)項(xiàng)目，但生鮮損耗率仍高達(dá) 8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于胖東來(lái)的 3%。這一巨大的差距，深刻揭示了中國(guó)零售業(yè)在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)方面存在的巨大鴻溝。精細(xì)化運(yùn)營(yíng)并非一朝一夕之功，它需要長(zhǎng)期的時(shí)間沉淀和文化積累，而資本市場(chǎng)卻只關(guān)注短期的增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，這無(wú)疑給永輝超市的轉(zhuǎn)型帶來(lái)了巨大的壓力。

面對(duì)這一困境，葉國(guó)富有著自己的破局之道。他將名創(chuàng)優(yōu)品的“爆品邏輯” 巧妙地嫁接到永輝超市的體系之中。在 2024 年 12 月，名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊(duì)開(kāi)始全力協(xié)助永輝超市優(yōu)化采購(gòu)成本，同時(shí)開(kāi)發(fā)自有品牌，目標(biāo)是將自有品牌占比從目前的 5% 大幅提升至 20%。在廈門(mén)的試點(diǎn)門(mén)店，名創(chuàng)優(yōu)品設(shè)計(jì)的 IP 聯(lián)名款紙巾、餐具等商品一經(jīng)推出，便受到消費(fèi)者的熱烈追捧。這些商品的毛利率比同類(lèi)產(chǎn)品高出 12 個(gè)百分點(diǎn)，成功地用設(shè)計(jì)溢價(jià)破解了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，這一策略與山姆會(huì)員店的自有品牌戰(zhàn)略有著異曲同工之妙。

2025 年 1 月，永輝超市在福州悄然啟動(dòng)了 24 小時(shí)配送的即時(shí)零售模式，這一舉措被內(nèi)部稱(chēng)為 “夜鷹計(jì)劃”。凌晨三點(diǎn)的倉(cāng)山配送中心，燈火通明，分揀員們?cè)谥悄芟到y(tǒng)的精準(zhǔn)指引下，高效地完成著訂單分揀工作，將訂單準(zhǔn)確率提升至 99.7%。這一創(chuàng)新舉措，看似簡(jiǎn)單，實(shí)則是葉國(guó)富構(gòu)建 “中國(guó)版山姆” 宏偉藍(lán)圖中的關(guān)鍵一步。通過(guò)延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)段，永輝超市試圖捕捉都市夜經(jīng)濟(jì)的巨大紅利，同時(shí)借此測(cè)試高密度訂單下自身供應(yīng)鏈的極限。

然而，現(xiàn)實(shí)往往比設(shè)想更加殘酷。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)夜間訂單中60% 為應(yīng)急需求，如退燒藥、嬰兒奶粉等。這些訂單的客單價(jià)較日間低 38%，但配送成本卻高出 45%。這一數(shù)據(jù)對(duì)比，讓永輝超市的 24 小時(shí)配送模式面臨著巨大的成本壓力。

更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來(lái)自組織變革。為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，永輝超市將全國(guó)劃分為28 個(gè)大區(qū)，推行 “總部 - 大區(qū) - 門(mén)店” 三級(jí)管理模式。一批 80 后業(yè)務(wù)骨干，如甘旺亨、吳凱之等被提拔為副總裁，負(fù)責(zé)各個(gè)大區(qū)的運(yùn)營(yíng)。這種 “削藩式改革”，旨在提升決策效率，加強(qiáng)總部對(duì)各地門(mén)店的管控。但在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，卻引發(fā)了地方諸侯的強(qiáng)烈反彈。石家莊某大區(qū)經(jīng)理曾直言不諱地表示：“現(xiàn)在連促銷(xiāo)海報(bào)都要總部審批，如此繁瑣的流程，我們?cè)趺茨芎捅镜仂`活多變的商超競(jìng)爭(zhēng)？”

面對(duì)這些問(wèn)題，葉國(guó)富展現(xiàn)出了資本玩家的冷峻理性。在名創(chuàng)優(yōu)品第三季度業(yè)績(jī)會(huì)上，他明確要求永輝超市“2025 年關(guān)閉 100 家虧損門(mén)店”。這一 “斷臂求生” 的決絕決策，與張軒松秉持的 “永輝是民生工程” 的情懷形成了尖銳對(duì)立。在杭州某家閉店現(xiàn)場(chǎng)，供應(yīng)商舉著 “永輝還錢(qián)” 的標(biāo)語(yǔ)，成為這場(chǎng)零售革命中最刺眼的一幕，也凸顯了轉(zhuǎn)型過(guò)程中的艱難與痛苦。

3 月 17 日召開(kāi)的臨時(shí)股東大會(huì)，成為了檢驗(yàn)葉國(guó)富影響力的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。盡管名創(chuàng)系在董事會(huì)中占據(jù)了 3 個(gè)非獨(dú)董席位，但獨(dú)立董事全部由永輝舊部掌控。這種 “3 + 3 + 3” 的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，猶如中國(guó)傳統(tǒng)政治中的制衡智慧，巧妙地平衡了各方勢(shì)力。

在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，名創(chuàng)系董事雖然能夠在一定程度上影響永輝超市的戰(zhàn)略方向，但想要主導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)，卻面臨著巨大的挑戰(zhàn)。真正的權(quán)力較量，其實(shí)發(fā)生在供應(yīng)鏈端。名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)派出20 人團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐永輝超市的采購(gòu)體系，重點(diǎn)針對(duì)日用品類(lèi)進(jìn)行成本優(yōu)化。在東莞某紙巾代工廠(chǎng)，名創(chuàng)優(yōu)品憑借整合 1400 家供應(yīng)商的強(qiáng)大資源優(yōu)勢(shì)，成功將采購(gòu)成本壓降 18%。這種深入到 “毛細(xì)血管級(jí)” 的滲透，正在悄然改變著永輝超市的基因。

然而，張軒松陣營(yíng)的反制同樣毫不示弱。在2025 年 1 月，他們通過(guò)增持行動(dòng)，將持股比例提升至 14.05%，并計(jì)劃引入國(guó)資背景的戰(zhàn)略投資者。這一系列動(dòng)作，旨在增強(qiáng)自身在董事會(huì)中的話(huà)語(yǔ)權(quán)，抵御名創(chuàng)優(yōu)品的進(jìn)一步滲透。

葉國(guó)富的終極底牌，或許隱藏在他對(duì)資本市場(chǎng)的精準(zhǔn)操控之中。名創(chuàng)優(yōu)品自2022 年在港股上市以來(lái)，累計(jì)漲幅超過(guò) 240%，為其提供了充足的融資彈藥。而永輝超市股價(jià)在 2024 年 9 月至 2025 年 2 月間，最高漲幅達(dá) 153%，這一過(guò)山車(chē)式的走勢(shì)，成為了葉國(guó)富 “圍點(diǎn)打援” 的金融戰(zhàn)場(chǎng)。他巧妙地利用資本杠桿，試圖撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)整合，這種玩法正在改寫(xiě)中國(guó)零售業(yè)的游戲規(guī)則。

站在2025 年這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，永輝超市已然成為觀(guān)察中國(guó)零售業(yè)進(jìn)化的絕佳樣本。葉國(guó)富帶來(lái)的 “名創(chuàng)模式”，強(qiáng)調(diào)高效的供應(yīng)鏈整合和爆品打造；張軒松堅(jiān)守的 “民生情懷”，注重超市的社會(huì)責(zé)任和穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)；于東來(lái)倡導(dǎo)的 “人本哲學(xué)”，以人性化服務(wù)為核心。這三種理念，恰似劉慈欣小說(shuō)《三體》中的三套文明法則，在永輝超市這個(gè)商業(yè)體內(nèi)激烈碰撞。

這場(chǎng)商業(yè)實(shí)驗(yàn)的成敗，或?qū)⑸羁逃绊懼袊?guó)零售業(yè)的未來(lái)走向，甚至決定其終極形態(tài)。效率派主張通過(guò)數(shù)字化改造、供應(yīng)鏈整合實(shí)現(xiàn)極致性?xún)r(jià)比，名創(chuàng)優(yōu)品協(xié)助永輝開(kāi)發(fā)的IP 聯(lián)名商品便是這一理念的代表案例；溫度派堅(jiān)持胖東來(lái)式的人性化服務(wù)，在鄭州調(diào)改門(mén)店增設(shè)的免費(fèi)茶歇區(qū)，日均消耗 300 斤水果，卻帶來(lái)了 15% 的復(fù)購(gòu)率提升；混合派則嘗試走山姆會(huì)員店路線(xiàn)，在福州試點(diǎn)的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店中，260 元年費(fèi)會(huì)員的客單價(jià)達(dá)到普通顧客的 3 倍。

而最大的變量，無(wú)疑是那個(gè)永遠(yuǎn)充滿(mǎn)野心的湖北商人葉國(guó)富。近期泄露的葉國(guó)富內(nèi)部講話(huà)中，透露出“三年千店計(jì)劃”，這一計(jì)劃暴露了他真正的野心 —— 不僅要讓永輝超市扭虧為盈，更要將其打造成對(duì)抗 Costco、山姆等國(guó)際零售巨頭的國(guó)民級(jí)零售平臺(tái)。但在北京某投行會(huì)議上，有分析師卻潑出冷水：“永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率已達(dá) 85%，名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)金流能否支撐這場(chǎng)豪賭，仍然是一個(gè)未知數(shù)。”

當(dāng)葉國(guó)富站在永輝超市調(diào)改門(mén)店的生鮮區(qū)，看著電子價(jià)簽上不斷跳動(dòng)的價(jià)格數(shù)字時(shí)，他或許會(huì)不由自主地想起20 年前在佛山開(kāi)第一家化妝品店的那個(gè)下午。從當(dāng)年的 “哎呀呀” 小飾品店，到如今的名創(chuàng)優(yōu)品零售帝國(guó)，從一個(gè)中專(zhuān)肄業(yè)的小老板，成長(zhǎng)為零售行業(yè)的寡頭，葉國(guó)富始終在不斷挑戰(zhàn)商業(yè)規(guī)則的邊界。

如今的永輝超市控制權(quán)博弈，本質(zhì)上是資本意志與產(chǎn)業(yè)規(guī)律的一場(chǎng)終極對(duì)決。葉國(guó)富用62.7 億元買(mǎi)下的，不僅僅是 29.4% 的股權(quán)，更是一個(gè)測(cè)試中國(guó)零售業(yè)改革深度的大型實(shí)驗(yàn)室。在這個(gè)實(shí)驗(yàn)室里，既有胖東來(lái)式的人文理想，也有山姆會(huì)員店的資本理性，更充斥著無(wú)數(shù)中小供應(yīng)商的生存掙扎。

或許正如葉國(guó)富在名創(chuàng)優(yōu)品全球戰(zhàn)略會(huì)上所言：“真正的零售之王，不是控制貨架的人，而是掌控人性欲望密碼的人�！� 在這場(chǎng)永輝超市改造實(shí)驗(yàn)中，葉國(guó)富正在用行動(dòng)證明：有時(shí)候，最大的控制力，恰恰來(lái)自于 “不控制” 的智慧。他在這場(chǎng)復(fù)雜的博弈中，試圖尋找一種平衡，一種既能發(fā)揮資本優(yōu)勢(shì)，又能尊重產(chǎn)業(yè)規(guī)律，同時(shí)還能滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的平衡。而這，也正是商業(yè)的魅力所在，充滿(mǎn)了未知與挑戰(zhàn)，也孕育著無(wú)限的可能。

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