前段時(shí)間，華與華官宣了華萊士的新logo，酷似麥肯的新標(biāo)志果不其然引來了網(wǎng)友的熱情吐槽：

重返鄉(xiāng)村風(fēng)，感覺更山寨了，簡直就是“倒”版麥當(dāng)勞！

左為華萊士最新logo，右為麥當(dāng)勞logo

“山寨抄襲”、“又土又low”.....自華萊士誕生起，這些“標(biāo)簽”就緊貼在它的身上，揮之不去并纏繞至今。

然而這卻不能阻擋華萊士星火燎原般的擴(kuò)張之勢(shì)，這個(gè)誕生于福建的西式快餐品牌憑借著莽荒野草般的生命力，在短短不到20年間，覆蓋20多個(gè)省市，擁有10000+家門店、10萬名員工，在規(guī)模上成功碾壓麥肯，成為中國體量巨大的連鎖快餐巨頭。

背負(fù)非議和榮光的“草根”華萊士，經(jīng)歷了一條怎樣的逆襲之路呢？

19年開出14000家店，

“草根”中國快餐品牌的逆襲之路！

從被指“山寨肯德基”到門店超1萬家，華萊士實(shí)現(xiàn)了真正的逆襲。

餐飲規(guī)模發(fā)展到這個(gè)數(shù)字，早已不僅僅是產(chǎn)品、管理的問題，而是一種商業(yè)模式的勝利。

草根出身的華萊士憑借榕樹一般的基因成長為一顆參天大樹。

榕樹的每一根樹須只要觸地，就可以獨(dú)立成長為一株新榕，新榕再生新榕，最后獨(dú)木成林。

1、模仿麥肯，是成功的第一步

2、精準(zhǔn)定位，是成功的第二步

3、福建模式，是成功的第三步

4、整合產(chǎn)業(yè)鏈，是成功之上的進(jìn)階升級(jí)

這就是華萊士的四根榕樹須。

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成功第一步：模仿麥肯

“如果做不到創(chuàng)新，就從模仿開始”

如果做不到創(chuàng)新，就從模仿最成功的企業(yè)開始。

1994年，麥肯正式進(jìn)入福州市場(chǎng)，毫不意外地吸引了大批顧客，甚至出現(xiàn)了把玻璃門擠破的盛況。

敏銳的福建商人迅速捕捉到其中的巨大商機(jī)，利用麥當(dāng)勞、肯德基一時(shí)無法覆蓋二三線城市的“時(shí)空差”，模仿他們的產(chǎn)品和經(jīng)營模式，搶先在地級(jí)市、縣級(jí)市開店，填補(bǔ)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)空白。

“1998年至2002年，錢最好賺�！睋�(jù)從事該生意的宋先生回憶，當(dāng)時(shí)投資約100萬元就可在地級(jí)市開一家和麥當(dāng)勞相當(dāng)規(guī)模的餐廳，一個(gè)漢堡賣10多元，大家還排隊(duì)，一般半年左右就可以收回投資。

但是單靠模仿的紅利是短暫的。

華萊士2009年logo版門店

等到2001年1月8日第一家華萊士餐廳誕生的時(shí)候，市場(chǎng)就不行了，那時(shí)已經(jīng)有本土漢堡企業(yè)做到了上百家加盟店的規(guī)模。

一開始，華萊士也是完全照搬麥當(dāng)勞、肯德基的模式，經(jīng)營面積達(dá)300多平方米，盡管來的小孩不多，但也設(shè)了一個(gè)大大的兒童樂園。

產(chǎn)品的定價(jià)也很高，漢堡賣8元至10元，可樂賣4元至5元，但華氏兄弟很快發(fā)現(xiàn)瓶頸所在：“單價(jià)是很高，但銷量卻很少，日均營業(yè)額只有2000元左右，扣掉成本不虧也不賺。”

華氏兄弟之前做的是皮鞋零售連鎖店生意，他們一開始做華萊士就有連鎖經(jīng)營的想法，但他們深知，如果單店的效益沒有解決，連鎖擴(kuò)張將無從談起。

他們隱約感覺到，刻意模仿麥當(dāng)勞是走不長遠(yuǎn)的，他們想降低單價(jià)以促進(jìn)銷售，但遭到了所有同行的強(qiáng)烈反對(duì)，大家都勸兄弟倆：“千萬不能降價(jià)，漢堡就應(yīng)該賣這么貴，大家都是這樣賣的�！�

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成功第二步：精準(zhǔn)定位

花了3年多，摸索出成熟的“平價(jià)漢堡”模式

十塊錢的漢堡，現(xiàn)在看很便宜，但在二十年前，依舊是很多人舍不得吃的東西。

到了2001年8月18日，德克士在華萊士的斜對(duì)面開業(yè)了，成為險(xiǎn)些壓垮華萊士的最后一根稻草。

但有時(shí)候，企業(yè)的涅?重生靠的就是向死而生。

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價(jià)123”促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰(zhàn)德克士。結(jié)果，第一天的營業(yè)額由平時(shí)的2000元增加至4000元，第二天達(dá)到6000元，第三天突破8000元。

這次賠本賣吆喝的經(jīng)歷，引起了華氏兄弟的思考：

第一、說明漢堡、炸雞產(chǎn)品本身是具有強(qiáng)大生命力和廣闊市場(chǎng)的；

第二、必須正視中國的一個(gè)現(xiàn)實(shí)，80%普通市民的消費(fèi)力還是有限的，10元一個(gè)的漢堡不是不愛吃而是吃不起。

“平價(jià)漢堡”在兄弟倆的腦海里生根發(fā)芽，并且迅速付出實(shí)踐，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，停止模仿麥當(dāng)勞，探索走出一條適合中國國情的“平價(jià)漢堡”路子來。

在產(chǎn)品和服務(wù)上，盡量向麥當(dāng)勞、肯德基學(xué)習(xí)看齊，在價(jià)格上，控制在他們的一半以下。

為了在確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下有效控制成本，華萊士在門店選址上，主動(dòng)避開租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段，選擇入駐租金較低的二級(jí)路段和社區(qū)；

在經(jīng)營面積上，擯棄“大而全”，不設(shè)兒童樂園，力爭讓每一平方米都產(chǎn)生最大效益；

在設(shè)備和裝修上，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一裝修，用流程來解決共性問題，以規(guī)模來壓低采購成本；

在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴(yán)格按照規(guī)范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當(dāng)造成浪費(fèi)；

在營銷上，平價(jià)定位，擴(kuò)大客源，薄利多銷，快速流轉(zhuǎn)……

“一天做10個(gè)漢堡要一口鍋，做500個(gè)漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個(gè)漢堡中去，成本差異會(huì)有多大？鍋是這樣，坐椅、店面租金、裝修投入都是這樣�！�

華萊士用3年多的時(shí)間，逐漸摸索出一整套成熟的“平價(jià)漢堡”經(jīng)營模式，讓廣大市民能以更實(shí)惠的價(jià)錢吃到更美味的漢堡，享受更便利的服務(wù)。

3

成功第三步：福建模式

低成本、高效率的合作聯(lián)營，實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長

連鎖經(jīng)營繞不開直營和加盟，這也是擺在華萊士面前的最大問題。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，這些店不盈利，盈利的竟落得分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。

“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會(huì)投資來看負(fù)18萬元，參照巴菲特的價(jià)值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價(jià)值，不能再走下去�！�

加盟的路子走不通，傳統(tǒng)直營顯然也不現(xiàn)實(shí)，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，店越多管理成本越高。

華萊士2016年logo版門店

華萊士絞盡腦汁終于創(chuàng)造出了有別于直營、加盟的第三條路—合作聯(lián)營，后來這種模式被福建地區(qū)的企業(yè)廣泛使用，逐漸走出全國，因此也被稱作“福建模式”。

簡單來說就是華萊士鼓勵(lì)有經(jīng)驗(yàn)的老員工組成一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，分派到各省市獨(dú)立開發(fā)市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)自主尋址開店、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，公司在統(tǒng)一門店裝修、品牌運(yùn)作、物流配送、員工培訓(xùn)、產(chǎn)品研發(fā)等方面給予全套支持。

另外，在背后最為關(guān)鍵的店面股份問題上，開發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)每個(gè)人對(duì)門店經(jīng)營的貢獻(xiàn)度來分配比例，集體持股、交叉持股，最終形成了華萊士的共贏文化。

所以，華萊士的門店不是某一個(gè)人的，而是屬于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。

其中有人找店址，有人抓經(jīng)營，有人管后勤，分工雖不同，但利益相捆綁，比股權(quán)激勵(lì)來得更現(xiàn)實(shí)，更有效地發(fā)揮了每個(gè)人的主人翁精神，大家齊心協(xié)力把生意做好。

通過這種內(nèi)生式增長模式，既保留了傳統(tǒng)直營模式的統(tǒng)一性，又發(fā)揮了加盟模式的自主性和利益激勵(lì)效應(yīng)，最終形成了低成本、高效率的商業(yè)擴(kuò)張模式。

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成功第四步：拼供應(yīng)鏈

整合產(chǎn)業(yè)鏈，是成功之上的進(jìn)階升級(jí)

連鎖企業(yè)拼到最后，無一例外落到供應(yīng)鏈的拼殺，誰的供應(yīng)鏈強(qiáng)大，誰的效率就更高，獲勝的籌碼也就更大。

華萊士已經(jīng)不僅僅是一家快餐企業(yè)，經(jīng)過20年的成長，它已經(jīng)形成了一個(gè)以品牌為核心的生態(tài)供應(yīng)系統(tǒng)。

涵蓋裝修、食材、培訓(xùn)、管理，小到餐紙大家具，10000+家門店的體量讓華萊士對(duì)供應(yīng)商擁有超強(qiáng)的議價(jià)能力，部分產(chǎn)品擁有自生產(chǎn)能力。

華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘�生產(chǎn)企業(yè)，這些面包廠除了供應(yīng)華萊士的需求外，同時(shí)也對(duì)外供應(yīng)產(chǎn)品，龐大的采購量確保了工廠的規(guī)模效應(yīng)達(dá)到最佳，每家面包廠都為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬元的利潤。

華萊士優(yōu)化整合一條條產(chǎn)業(yè)鏈，確保華萊士的終端門店能以更低的成本獲得更好的原料，最終提升門店的競(jìng)爭力、促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。

就這樣，在優(yōu)勢(shì)資源向強(qiáng)者集中的“馬太效應(yīng)”下，華萊士的商業(yè)模式也得到優(yōu)化。

在品牌規(guī)模已經(jīng)成型的情況下，供應(yīng)鏈建設(shè)相對(duì)成熟的時(shí)候，華萊士通過logo換新的方式釋放出即將升級(jí)轉(zhuǎn)型的訊號(hào)。

來源于：有味財(cái)經(jīng)