人物背景

    鄧超，北京金百萬餐飲娛樂有限責任公司董事長

    在京城餐飲圈，他總是善于比別人領(lǐng)先一步，這也逐漸成為金百萬在京城長盛不衰的秘訣。多年來，他以近乎賠本的經(jīng)營理念將家常菜的經(jīng)營發(fā)揮到了極致，不管是貴族菜還是江湖菜，走進金百萬的店堂就是家常菜。他打出“烤鴨一只38元”的旗號，在京城開了賣點營銷的先河。金百萬開設(shè)了京城第一家“明點廚房”，被當時北京各大媒體作為“廚房革命”重點報道；投資800萬用于裝修，打造了“高檔次、低消費”的家常菜消費新形象……

    1992年，深入改革的號角剛剛吹響，鄧超就開始正式打出了金百萬的旗號，并開始摸索餐飲連鎖之路。

    2007年，金百萬被授予北京最具人氣品牌。

    讀懂他百折不撓、睿智進取的人生歷練和他事半功倍完成的品牌締造過程，你會由衷地相信，這家名店確實在適應(yīng)并創(chuàng)造著中國老百姓一種樸素平實的生活方式。事業(yè)上，鄧超總是比別人領(lǐng)先一步。

    在京城餐飲圈，金百萬餐飲娛樂有限責任公司董事長鄧超總是善于比別人領(lǐng)先一步。

    多年來，他以近乎賠本的經(jīng)營理念將家常菜的經(jīng)營發(fā)揮到了極致，不管是貴族菜還是江湖菜，走進金百萬的店堂就是家常菜。

    在金百萬的門前，從早到晚，只要是飯口，都是車水馬龍，門庭若市。于是，金百萬這一品牌迅速在江湖流傳開來。

    2005年，金百萬跑馬圈地般地擴張，在北京發(fā)展了30多家加盟店之后，開始調(diào)整戰(zhàn)略方向，積極向外地和娛樂業(yè)拓展，從而拉開了多元化經(jīng)營的步伐，單店數(shù)量達到67家，足跡遍及北京、天津、河北、河南、新疆、內(nèi)蒙古、黑龍江等7個省市自治區(qū)。

    鄧超說：“餐飲業(yè)的發(fā)展在這幾年顯示出了勃勃生機，連續(xù)十幾年都在以兩位數(shù)的速度猛增，而奧運會又給這個行業(yè)帶來了百年不遇的機會，許多行業(yè)都正把大筆資金投入到這個領(lǐng)域，使之呈持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，行業(yè)門檻與十幾年前相比已不可同日而語。金百萬必須時刻警惕競爭的兇險，比別人領(lǐng)先一步，才能在這行求得繼續(xù)發(fā)展。”

    “比別人領(lǐng)先一步”，正是金百萬在餐飲圈長盛不衰的秘訣。憑著總能領(lǐng)先一步的獨到眼光，金百萬舉起了打造第九大菜系—家常菜的大旗。而舉起這面大旗的底氣，正來自于金百萬的管理體系。

賣點營銷烤鴨一只38元

    1995年，金百萬正式成立，定位家常菜。當時的京城已經(jīng)出現(xiàn)了“家常菜”的概念，最早的是位于東四的一家只有9張桌子的“民芳家常菜”，常常門前排大隊，當時市場對家常菜的需求空間，在餐飲圈有目共睹。鄧超意識到了其中潛在的危險：雖然提出了家常菜的概念，但各家家常菜沒有自己的特點，這個市場今后發(fā)展起來，競爭一定會非常激烈，作為后起之秀，有什么特色可以一鳴驚人？

    金百萬的賣點是—烤鴨一只38。這樣的廣告語貼在當時店面的所有醒目處，很快食客云集。

    秘密何在？鄧超介紹，說簡單也很簡單，這就是當時還不為人知的超市“賣點營銷”。超市會把一些最常用、最有名的品牌作為賣點，擺在最顯眼的位置，甚至以低于進價的價格出售給顧客，常常能吸引許多人來光顧。而實際上，賣點損失的利潤，一定可以從其他商品里找補回來，取得更多的利潤。這在當時已經(jīng)有非常成熟的營銷案例，但在餐飲界，并沒有人注意到。鄧超看到這些案例后茅塞頓開，在京城開了賣點營銷的先河。

    烤鴨是北京的特產(chǎn)，但在當時，烤鴨并未走入尋常百姓家，只有到全聚德這樣的大酒店，才能品嘗到地道的烤鴨，當時88元一只的價格，讓大部分市民望而卻步。而金百萬打出了“烤鴨一只38”的廣告，這不能不引人駐足—當時一只生鴨子的成本也得30多塊錢，再加上木料、調(diào)料、人員工資，這個價格幾乎是賠錢的。而在食客心中，卻一下子留下了“金百萬菜金很便宜”的印象，點起其它菜品來就很少考慮價格，利潤就從這些菜中產(chǎn)生。金百萬當時有一道很叫座的“松鼠魚”，賣30元一斤，其實一只生草魚的成本大概在4元/斤左右，毛利率相當高。

    “當時的餐飲企業(yè)幾乎沒有什么營銷手段。”鄧超感慨。憑著這一招鮮，金百萬迅速在京城家常菜館中躥紅。

電腦預檢 成本控制數(shù)字化

    “數(shù)錢數(shù)到手抽筋”，在最初創(chuàng)業(yè)的幾年，鄧超確實感受到了成就感，但“數(shù)錢”也是無奈之舉—當時的財務(wù)管理非常原始，要想漏洞少，老板只能每天盯著收銀員、采購員，隨時收走，自己數(shù)錢。

    學計算機專業(yè)的鄧超，從1987年畢業(yè)后，幾乎沒有再用過電腦，10年后終于發(fā)現(xiàn)了計算機帶給餐飲企業(yè)的巨大飛躍—這使得餐飲業(yè)的成本控制徹底擺脫了刀耕火種的原始狀態(tài)。

    家常菜定位低端客戶，價格始終是核心競爭力。隨著競爭的日益激烈，成本控制是每個餐飲企業(yè)的必修課。一般的餐飲企業(yè)采取的是“倒擠式”的控制方法，往往習慣于每月一算毛利率，但一個月過去，具體哪個環(huán)節(jié)出了問題，只有憑經(jīng)驗估計。

    而金百萬的成本控制采取的是“預檢式”，從采購到銷售，每一個環(huán)節(jié)都會在計算機上留下數(shù)據(jù)，當天就可以查出利潤，隨時可以發(fā)現(xiàn)細微的問題。這樣的成本控制是卓有成效的。目前，金百萬直營店的菜品毛利率可以達到55%。鄧超舉了個例子：有一次，金百萬的一個分店發(fā)現(xiàn)毛利率在當月下降了2個點，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，很快就查出一個很重要的問題，是新來的配菜師傅在當時正熱銷的“小籠粉燒肉”中，每份多放了兩片肉，僅這么一個微乎其微的細節(jié)，就讓該店的毛利率降低了0.7個點�！爸挥须娔X能實現(xiàn)數(shù)字化管理，這可以大大降低管理成本，把很多復雜的問題化為簡單的技術(shù)問題�！编嚦�說道。

培訓外包　員工薪酬比同行稍高

    餐飲業(yè)是服務(wù)業(yè)，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接決定著企業(yè)的成敗，因此培訓是每個餐飲企業(yè)的必備功課。

    目前，金百萬沒有人力資源部，培訓、管理一類的事情，都外包給了專門的咨詢公司。一般服務(wù)員的培訓，則外包給了一個專業(yè)的培訓學校。

    傳統(tǒng)的培訓都是領(lǐng)班給服務(wù)員講，廚師長給領(lǐng)班講，大家都是同行，講者費勁，聽者勞神，時間耗費半天，該學的還是沒有學會，不容易考察效果。如果將培訓外包，培訓師都是專業(yè)人員，知道如何按要求培訓，效果不好則不用付錢。這樣堅持下來，一來培訓效果良好，二來總體算下來，培訓成本反而比原來降低了。

    鄧超認為培訓外包是社會分工的必然結(jié)果，“專業(yè)化程度越高，企業(yè)的路就越寬�！�

    除了專業(yè)的培訓手段，合理的薪酬制度也是金百萬提高服務(wù)質(zhì)量的法寶�！氨韧�行稍高一點”，主要體現(xiàn)在優(yōu)厚的福利待遇上。

    多年的經(jīng)驗讓鄧超認識到，“有沒有利潤，客人開心最重要，而讓客人開心，則員工開心最重要。”公司每個月都會給員工撥出150元的“業(yè)余生活費”，選擇合適的日子帶員工出去玩；公司還會每月花6000元找專業(yè)的舞蹈老師教員工交誼舞；每個部門都會安排員工“歡樂唱”等。而這一切，只是為了讓員工心情好一點。

    金百萬更看重剛剛進入這行的服務(wù)員。鄧超認為：“人進入社會后工作的第一個企業(yè)，如果你對他好一點，他會死心塌地地為企業(yè)服務(wù)。而培訓一個初級服務(wù)員的費用是300元，一個中級服務(wù)員的費用是1000元，新介紹一個服務(wù)員進來，金百萬還會給介紹人100元的費用，這都是不小的開支。企業(yè)能把員工留下，無形中就能節(jié)省許多人力成本。”

    餐飲業(yè)經(jīng)常要遭遇的“人荒”問題，在金百萬基本上得到了解決，在各直營店，除了春節(jié)和麥收這兩個時期以外，平常的人員流失率都保持在5%左右，而今年3月，順義旗艦店則無員工流失。

    除此外，金百萬還于1999年開設(shè)了京城第一家“明點廚房”，被當時北京各大媒體作為“廚房革命”重點報道；1999年投資800萬用于裝修，打造了“高檔次、低消費”的家常菜消費新形象—這些領(lǐng)先一步的措施，都為金百萬成為餐飲圈“常青樹”立下了汗馬功勞。

    但是，鄧超在采訪中多次強調(diào)，“領(lǐng)先一步是勝利，領(lǐng)先十步就是死亡”，做任何事情都要考慮到超前的方向是否與當下的目標相符。這是非常值得業(yè)界同行深思的問題。

    古語云：有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦關(guān)終屬楚；苦心人天不負，臥心藏膽，三千越甲可吞吳。經(jīng)過多年的奮斗，鄧超董事長以他超凡的人格魅力影響著每一位金百萬員工，在他的領(lǐng)導下，金百萬必將意氣風發(fā)、豪情萬丈地走出國門，揚名國際！